Mayday a interviewé Jérôme Barbier, Avocat au barreau de Paris et spécialiste des situations spéciales. Il est revenu sur la relation entre les dirigeants d’entreprises en difficulté et les fonds d’investissement. Il donne les clés pour créer le cadre propice à l’émergence d’une solution collective, qui passera nécessairement par la recherche du plus grand dénominateur commun. Tiers de confiance, l’avocat doit apporter de la sérennité dans les échanges entre les parties prenantes.
Mayday : Vous intervenez pour le compte d’entreprises en difficulté, mais également dans l’assistance de fonds d’investissement dans la gestion de leur participation en sous performance. Pourriez-vous revenir sur votre rôle en tant qu’avocat et votre valeur ajoutée aux côtés des fonds d’investissement ?
Jérôme Barbier : Il y a deux manières de travailler pour des fonds. Tout d’abord, une manière très directe lorsque nous représentons les intérêts du fonds dans un dossier. Dans ce cas, il y a peu de chance que les intérêts du fonds et des dirigeants soient parfaitement alignés puisqu’en général les dirigeants auront pris leur avocat restructuring et ouvert la procédure collective sans forcément avertir le fonds au préalable. Le fonds se retrouve alors empêtré dans un dossier au sein duquel il va chercher à protéger ses intérêts. Dans cette situation, nous sommes souvent sur une relation de défiance entre le fonds et les dirigeants avec des dossiers qui peuvent être compliqués en raison de ces relations tendues. C’est une première typologie d’intervention dans laquelle nous sommes avocat de fonds pur et dur, ce n’est pas notre vocation première.
Nous intervenons fréquemment auprès des fonds d’investissement de manière indirecte. C’est la situation dans laquelle un fonds détient une participation qui connaît des difficultés (crise, sous performance), et va vouloir anticiper en se posant les bonnes questions. Dans ce cas, le fonds nous sollicite pour les aider dans une logique constructive. Le fonds va alors nous mettre en contact avec l’équipe dirigeante pour l’assister. Nous devenons l’avocat du débiteur, avec une relation assez privilégiée avec le fonds qui nous sollicite parce qu’il nous connaît et parce que nos relations de travail sont bonnes.
C’est là qu’à mon sens il y a un vrai intérêt pour tout le monde, tant pour les débiteurs que pour les fonds. En pareille situation, nous allons essayer d’aligner les intérêts. Les dossiers qui fonctionnent le mieux sont ceux dans lesquels nous réussissons à aligner un maximum d’intérêts possible.
Mayday : Peut-on dire que vous aidez à rétablir le dialogue, le lien, la confiance qui peut parfois avoir été perdue dans la relation dirigeants / fonds d’investissement ?
JB : La confiance n’est pas forcément perdue quand vous entrez dans le dossier de cette façon, mais elle peut avoir été érodée. L’avocat est un tiers de confiance pour les deux parties.
Quand les parties voient l’énergie que vous déployez pour tirer vers le haut le dossier, très vite la confiance s’instaure. Vous pouvez dès lors profiter de ce climat de confiance pour restaurer le dialogue entre le fonds et les dirigeants.
La parole est assez libre, il est possible d’expliquer à un dirigeant qu’il ne doit pas agir de cette façon avec son fonds et à l’inverse d’expliquer au fonds que le dirigeant n’a pas essayé de le flouer et que c’est bel et bien le marché qui est en crise.
“Garder le silence est la pire des choses à faire parce que le fonds peut être un réel partenaire dans la recherche de solutions”
Mayday : Il est souvent évoqué l’importance de réaliser un diagnostic flash lorsqu’une entreprise est en difficulté. Quels sont les premiers signaux qui doivent alerter les dirigeants et les fonds d’investissements ? Quelles sont les premières mesures à mettre en place en cas de difficulté ?
JB : Pour les dirigeants, il faut regarder plusieurs choses : d’abord, il faut observer son marché pour détecter les ralentissements potentiels. Il est indispensable de savoir les anticiper, de se poser les bonnes questions pour en minimiser l’impact.
L’éventualité d’un impayé ou d’un retard de paiement avec un client de l’entreprise est également susceptible d’engendrer des difficultés importantes si ce client représente une part significative du chiffre d’affaires de l’entreprise. Quand vous commencez à identifier les premiers signaux, il faut agir. C’est un signal assez fort.
Ensuite, il faut prendre en considération très vite les risques de tensions qui peuvent intervenir avec les acteurs bancaires. L’éventualité du retrait d’une ligne de crédit ou d’une caution doit être anticipée.
La principale mesure à mettre en œuvre sans délai concerne le pilotage du cash. Il faut une prévision de trésorerie suffisamment longue pour avoir le temps d’anticiper un petit peu. Il est de bon augure d’avoir à sa disposition un prévisionnel de trésorerie a minima sur 13 semaines.
Pour le fonds, il doit s’impliquer dans sa participation et avoir la puce à l’oreille dès lors que les dirigeants se mettent à moins communiquer, dès lors qu’il est difficile de les réunir, qu’il n’y a plus le reporting qu’il y avait auparavant ou qu’il n’arrive jamais dans les délais, que les chiffres sont difficiles à obtenir.
Mayday : On pourrait penser que le dirigeant va naturellement chercher à se faire plus discret vis-à-vis du fonds en cas de difficultés. Vous dites qu’au contraire, il faut en parler pour maintenir la relation de confiance.
JB : Garder le silence est la pire des choses à faire parce que le fonds peut être un réel partenaire dans la recherche de solutions.
Pour les entrepreneurs, il faut voir le fonds comme un vecteur de retournement. Il faut s’ouvrir sur ses difficultés auprès de ceux qui sont investis dans le projet. Le fonds sera souvent de très bons conseils et aura les moyens techniques et intellectuels d’aider les dirigeants. En fait, plus le dirigeant va voir son fonds en amont, plus la relation dirigeant/investisseur sera fondée sur la confiance et perdurera.
“Des bonnes solutions pour tout le monde il n’y en a pas. Généralement vous cherchez la moins mauvaise avec le plus grand dénominateur commun et c’est la seule qui a vraiment vocation à fonctionner et à être pérenne dans un dossier”
Mayday : Comment fait-on pour faire accepter aux parties prenantes de l’entreprise les décisions parfois difficiles ? Quelle est la méthode d’un dialogue efficient entre les investisseurs et les entrepreneurs ?
JB : Je crois beaucoup à la notion de réalisme économique. Si la situation est bien expliquée, votre interlocuteur va comprendre qu’entre deux maux, il faut choisir le moindre.
Par exemple, en tant qu’avocat, nous aurons toujours plus de latitude à essayer de tirer le dossier par le haut si le redressement judiciaire est le seul moyen pour y arriver, que d’essayer de végéter indéfiniment dans une procédure amiable s’il s’avère qu’elle n’est pas la bonne.
Tout cela passe par un dialogue et beaucoup d’explications. Face à une alternative où chaque issue est douloureuse, il faut quand même se résigner à faire un choix raisonné.
Les fonds ont tout intérêt à ce que le dossier se termine le mieux possible. Il vaut mieux un plan de cession qui peut préserver durablement les intérêts de l’entreprise et donc la réputation du fonds, que d’essayer de sauver trois francs six sous au mépris de l’intérêt collectif.
A l’arrivée, des bonnes solutions pour tout le monde il n’y en a pas. Généralement vous cherchez la moins mauvaise avec le plus grand dénominateur commun et c’est la seule qui a vraiment vocation à fonctionner et à être pérenne dans un dossier.
Mayday : Avez-vous déjà eu des situations de fonds qui abandonnent leurs projets d’investissement dans une entreprise au dernier moment et qui mettent en défaut la société ? N’y-a-t-il pas aussi une exigence de transparence du fonds envers le dirigeant ?
JB : C’est tout le problème de l’actionnariat en zone trouble. Il est délicat de continuer à financer sans visibilité. Je suis le premier à demander aux actionnaires d’aider et le premier à comprendre qu’il peut y avoir des réticences à soutenir financièrement une participation dans des périodes difficiles durant lesquelles on ne sait pas comment le dossier va sortir. Il ne faut pas oublier que les fonds ont des comités d’investissement auprès de qui les directeurs de participations doivent se justifier, et que ces comités doivent se justifier auprès de ceux qui abondent le fonds.
C’est notamment pour cette raison que le fonds qui réinvestira sera mieux traité parce qu’il prend tous les risques.
Mayday : Dans le paysage actuel, les banques sont frileuses pour aider les entreprises en difficulté et les fonds souhaitent souvent prendre le contrôle. N’y-a-t-il pas une vraie problématique de financement pour les PME en difficulté qui auraient besoin simplement d’un petit bridge de financement sans modification de l’actionnariat en place ?
JB : Pour les PME il manque des acteurs c’est très clair. En général, ce sont des fonds régionaux qui remplissent cette mission mais avec des moyens financiers souvent limités. Vous avez également des fonds de consolidation qui sont susceptibles d’investir dans une PME en difficulté pour consolider un secteur. Enfin, la BPI est assez active sur le marché, elle intervient notamment pour garantir vos financements et cela peut parfois permettre de retrouver des lignes de crédit. Mais d’une manière générale, il y a une carence dans le financement des PME en difficulté et les financements existants sont chers.
“Aujourd’hui vous avez des entreprises en difficulté qui sont des pépites, de belles endormies”
Mayday : Considérez-vous que le soutien des salariés est une composante importante d’un redressement et croyez-vous dans la force du collaboratif pour soutenir un projet de retournement ?
JB : Il est indispensable que les salariés adhèrent au projet de retournement. Plus la partie est collective, plus vous avez de monde impliqué qui poursuit cet objectif commun de rebond, plus vous aurez de chances d’avoir un retournement efficient. Encore une fois, ça passe par un alignement des intérêts. D’où cette notion de plus grand dénominateur commun, qui doit guider notre travail.
Pour parvenir à la meilleure solution, il faut que les parties prenantes agissent de manière raisonnée, par ordre avec méthode. L’avocat a un rôle à jouer pour pacifier le dialogue et instaurer un climat serein permettant d’atteindre cet objectif.
Mayday : Dans un système normatif globalement pro-débiteur, les procédures collectives : opportunité ou menace pour les investisseurs ?
JB : Tout dépend du fonds dont-on parle. Un fonds nouvel entrant dans le cadre d’une procédure, quelle qu’elle soit, sera plutôt en position de force. Il aura l’opportunité d’avoir plus pour moins cher. Il pourra avoir des exigences de contrôle plus importantes que dans un deal standard avec la faculté potentielle d’injecter ses hommes. Par contre, ce fonds nouvel entrant doit être conscient qu’il va avoir un travail important de soutien à fournir pour assurer le rebond et éviter ainsi que l’opportunité qui s’est offerte à lui ne se transforme en menace.
Pour le fonds historique, une procédure collective est souvent une menace qui peut aussi se transformer en opportunité s’il sait réinvestir et participer au retournement qui s’opère.
Mayday : Un fonds de retournement doit-il être structuré différemment d’un fonds classique ?
JB : Il doit intervenir, être proactif, il ne faut pas qu’il ait peur de mettre les mains dans le cambouis, d’aller voir ce qui se passe sur le terrain, de prendre le cas échéant un mandat.
Mayday : Est-ce qu’ils ont plus tendance à venir dans le cadre d’un plan de continuation ou en plan de cession ?
JB : Un peu des deux, c’est une question d’opportunité et de faisabilité : le bon dossier au bon moment, un espoir de consolidation avec une participation, un secteur d’activité qui les intéresse parce qu’ils ont déjà des succès dans ce secteur sur des retournements passés. En la matière, je ne crois pas qu’il y ait de règle.
Mayday : On peut parfois entendre qu’une entreprise en difficulté ne l’est pas par hasard et qu’elle n’a de fait pas forcément de savoir-faire ou de raison d’être. N’y-a-t-il pas tout de même des pépites, des savoir-faire qui, mis entre d’autres mains peuvent valoir de l’or ? Il peut d’ailleurs s’agir d’entreprises, mais aussi d’actifs que l’on achète en liquidation (brevet, …).
JB : Aujourd’hui vous avez des entreprises en difficulté qui sont des pépites, de belles endormies.
En effet, parfois elles disposent d’un actif sous-jacent qui vaut de l’or …Une fonderie d’aluminium située aux abords d’une grande ville vaut de l’argent parce que le terrain vaut de l’argent ! Il y a des acteurs qui s’y intéressent simplement pour le terrain. Cet actif ne va pas renforcer le savoir-faire ou la raison d’être de l’entreprise mais son attractivité.
Il peut bien entendu s’agir d’actifs mal exploités comme un parc machines, des brevets ou des marques qui dans d’autres mains vont se révéler très lucratifs.
Je le vois de plus en plus quand je suis sur des dossiers débiteurs qui partent en plan de cession ou sur des dossiers où j’accompagne des repreneurs, le portefeuille de marques est par exemple généralement regardé de très près.
Mayday : Nous parlons des actifs, on passe de l’immobilier à la marque. Pour aller un peu plus loin, la plupart des entreprises qui se créent utilisent des datas, des logiciels. Comment fait-on pour valoriser ces biens immatériels ?
JB : Je ne sais pas les valoriser mais vous pouvez avoir un intérêt incroyable sur de tous petits morceaux de technologie parce que pour les développer il a fallu un gros investissement en temps et en R&D qui n’a pas été récupéré sur le produit faute d’avoir par exemple rencontré son marché. Toutes ces entreprises qui ont beaucoup investies en R&D peuvent avoir une vraie valeur.
“Enfin, il y a une part d’inexplicable, de chance, qui peut s’avérer déterminante”
Mayday : Plus largement, selon vous, quels sont les facteurs clés de succès d’un retournement réussi ?
JB : Intervenir au plus tôt. Plus vous intervenez tôt, plus vous aurez de solutions possibles, plus vous aurez le temps de bien faire et la situation sera mieux gérée.
C’est aussi se réinventer. Les entreprises qui perdurent sont celles qui se réinventent tout le temps. Dans celles qui sont en panne, un certain nombre n’investissent plus dans l’outil de production ou en R&D, elles ont arrêté de se réinventer. Ce sont des signes avant-coureurs.
Autre facteur clé de succès, l’adhésion. Vous allez réussir le rebond si vous réussissez à fédérer les salariés, le fonds et les dirigeants. Si vous avez des actionnaires récalcitrants, des dirigeants fuyants ou des salariés vindicatifs, vous allez avoir énormément de difficultés à mener à bien votre retournement.
On en revient à notre indispensable alignement des intérêts. Dans cette étape, le rôle du conseil est important. Le plus délicat ensuite est de faire avancer tous les acteurs du dossier au même rythme pour parvenir à la mise en place effective de la solution.
Enfin, il y a une part d’inexplicable, de chance, qui peut s’avérer déterminante.
Sur l’auteur : Jérôme Barbier est Avocat au barreau de Paris. Il est autorisé à pratiquer la représentation en justice en Suisse de manière permanente.
Avant de fonder BARBIER LEGAL en 2015, il a été associé des cabinets d’avocats parisiens spécialisés en restructurations d’entreprises SEH LEGAL et POULAIN & ASSOCIES.
Spécialiste des situations spéciales, il est également actif en contentieux des affaires et fusions-acquisitions.
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